Einführung: Reifegradmodell in der Prozessorchestrierung

Bewertung des Werts der Prozessorchestrierung im Hinblick auf die strategischen Automatisierungsprojekte Ihres Unternehmens

Process orchestration maturity model

Einführung: Prozessorchestrierung als strategischer Imperativ

Die Prozessorchestrierung ist für eine beschleunigte Automatisierung, Hyperautomation und digitale Transformation gleichermaßen von entscheidender Bedeutung. Sie führt zu einer höheren Effizienz und besseren Geschäftsergebnissen. Laut unseres Berichts Stand der Prozessautomatisierung 2023 sind 96 % der Befragten der Meinung, dass die Automatisierung zur Erreichung der Ziele der digitalen Transformation von entscheidender Bedeutung ist.

Um diese Ziele zu erreichen, haben viele Unternehmen aufkommende Automatisierungstechnologien und -tools übernommen, was zu fragmentierten, lose verbundenen Automatisierungskomponenten führte. Anfangs brachte die Automatisierung auch nur eines Teils eines umfangreichen Prozesses einen großen Nutzen. Mit der Zeit nahm die Anzahl lokaler Lösungen jedoch immer mehr zu und somit wurde auch die Verwaltung des gesamten End-to-End-Prozesses immer komplexer. Dadurch wurden zudem Optimierungsmöglichkeiten eingeschränkt, was zu einer stagnierenden Automatisierung und einem sinkenden ROI führte.

Dies geschah, weil viele geschäftskritische Prozesse von Natur aus komplex sind.
Geschäftskritische Prozesse sind von Natur aus komplex. Laut 72% der Befragten wird die Wartung geschäftskritischer Prozesse in der Praxis immer komplizierter. Viele dieser Prozesse umfassen Folgendes:
  • Mehrere Schritte
  • Hohe Anzahl verschiedener Endpunkte — einschließlich Systeme, Personen, Geräte oder sogar Abteilungen
  • Workflows, die parallel ausgeführt werden müssen
  •  Situationen, die eine Ausnahmebehandlung erfordern 
  • Und vieles mehr

Nach Angaben von McKinsey geben darüber hinaus 65 % der kleineren Unternehmen eine erfolgreiche Automatisierung an, verglichen mit nur 55 % der großen Organisationen. Wieso sind diese Prozentsätze nicht höher? Prozessorchestrierung kann die digitale Transformation beschleunigen, indem sie Ihnen dabei hilft, die zuvor genannten Herausforderungen zu bewältigen — und zwar in dem Umfang und mit der Geschwindigkeit, die in modernen Unternehmen erforderlich sind.

What is process orchestration

Was ist Prozessorchestrierung?

Prozessautomatisierung und -orchestrierung sind eng miteinander verwandt. Prozessorchestrierung koordiniert die verschiedenen Endpunkte eines Geschäftsprozesses und verbindet manchmal sogar mehrere Prozesse miteinander. Die Prozessorchestrierung hilft Ihnen, mit bereits vorhandenen Mitarbeitern, Systemen und Geräten zu arbeiten und gleichzeitig selbst die ehrgeizigsten Ziele in der End-to-End-Prozessautomatisierung zu erreichen.

Warum der Prozessorchestrierungs-Reifegrad wichtig ist

In den letzten fünf Jahren haben Unternehmen immer mehr Anstrengungen im Hinblick auf die digitale Transformation unternommen und neue Technologiesysteme und -prozesse in einem noch nie dagewesenen Tempo eingeführt. Tatsächlich übertrafen die Ausgaben für Software in diesem Zeitraum die allgemeine Inflationsrate um das Vierfache. Viele betrachten diesen Kaufrausch mit gemischten Gefühlen und sind enttäuscht, dass diese neuen Systeme und Prozesse nicht auf ihre Geschäftsziele abgestimmt sind. Um die hohen Kosten der Umstrukturierung aufzufangen, muss man überlegen, wie die neuen Technologien mit den alten zusammenpassen. Dazu gehört auch, wie Prozesse nahtlos End-to-End ablaufen — und zwar über Menschen, Systeme und Geräte hinweg. 

Neue Software bedeutet neue Silos, die sich auf die interne Effizienz, die Flexibilität des Unternehmens, die Time-to-Value und das Kundenerlebnis auswirken. In Unternehmen, in denen keine Prozessorchestrierung über diese Silos hinweg implementiert wird, treten häufig die folgenden Probleme auf:

Fehlerhafte oder ineffiziente Kundenerlebnisse

Vermeidbare Ineffizienzen aufgrund unzureichend identifizierter, implementierter, ausgeführter und gewarteter Prozesse

Keine Messung von Effektivität und keine kontinuierliche Optimierung automatisierter Prozesse

Im Gegensatz dazu haben Unternehmen, die bei der Implementierung von Prozessorchestrierung einen hohen Reifegrad erreicht haben, eine strategische, skalierte Einführung von End-to-End-Automatisierung, die auf ihre spezifischen Geschäftsziele und -initiativen abgestimmt ist. Laut Deloitte setzen 92 % der Unternehmen, die fortschrittliche Automatisierungslösungen einsetzen, End-to-End-Automatisierung als Teil ihrer Strategie ein oder planen, dies in den nächsten drei Jahren zu tun.

Infolgedessen können beispielsweise die folgenden messbaren Geschäftsergebnisse erreicht werden:

Erhebliche Verbesserung des Kundenerlebnisses & höhere Umsatzchancen

Höhere interne Effizienz & Kostensenkungen

Höherer Gesamtautomatisierungsgrad, der die Ziele der digitalen Transformation vorantreibt

Werfen wir einen genaueren Blick auf das Reifegradmodell und darauf, wie Ihr Unternehmen seinen Reifegrad in der Prozessorchestrierung erhöhen kann.

Das Reifegradmodell in der Prozessorchestrierung

Mithilfe des Reifegradmodells soll ermittelt werden, welche Fähigkeiten und Kenntnisse ein Unternehmen im Bereich der Prozessorchestrierung vorweisen kann und wie es entsprechende Projekte und Strategien im Hinblick auf eine Reihe von „Katalysatoren“ oder Faktoren ausführt, die Rückschlüsse auf den aktuellen Reifegrad erlauben. Die Erhöhung des Reifegrads kann Teams dabei helfen, die technologischen und personellen Herausforderungen zu überwinden, die ihren Automatisierungszielen im Wege stehen.

All diese Herausforderungen können sich negativ auf das Geschäft auswirken. Manchmal sind viele Personen an einem Prozess beteiligt, der eigentlich automatisiert sein sollte, was unnötige Kosten verursacht. In anderen Fällen beeinträchtigen ineffiziente Prozesse und langsame Reaktionszeiten das Kunden- oder Mitarbeitererlebnis. Ganz zu schweigen davon, dass viele Teams mit steigenden Kosten für die Wartung ihrer alten Infrastruktur zu kämpfen haben.

Beispiele für Herausforderungen:

  • Keine strategische Übersicht und Sichtbarkeit
  • Probleme mit Legacy-Technologie und zunehmende technische Schulden
  • Mangelnde Integrationsmöglichkeiten
  • Schwierigkeiten bei Leistung, Zuverlässigkeit und Skalierbarkeit
  • Und mehr

Um diese Herausforderungen und deren Auswirkungen auf das Geschäft zu bewältigen, können Unternehmen ihren Reifegrad ermitteln, indem sie den aktuellen Istzustand betrachten und diesen im Hinblick auf die fünf Faktoren bewerten, die den Reifegrad in der Prozessorchestrierung erhöhen („Katalysatoren“). So können sie die Schlüsselbereiche identifizieren, auf die sie ihren Fokus richten müssen, um anschließend den größten Nutzen aus neuen und bestehenden Investitionen in die digitale Transformation zu ziehen.

Reifegradtreiber für die Prozessorchestrierung

Vision

Wie stark ist das Bewusstsein für die Prozessorchestrierung als eigenständige Kompetenz im Unternehmen ausgeprägt? Warum ist sie im Unternehmen wichtig?

Menschen

Wer legt die Standards und Richtlinien für den Einsatz der Prozessorchestrierung fest? Wer ist für die Implementierung dieser Änderungen verantwortlich?

Technologie

Welcher Technologieansatz, welche Plattformen und Lösungen werden im Rahmen der Prozessorchestrierung eingesetzt?

Bereitstellung

Wie werden Projekte zur Prozessorchestrierung und -verbesserung sowie die Teams, die sie ausführen sollen, auf den Weg gebracht und zum Erfolg befähigt?

Erfolgsmessung

Wie wird im Unternehmen definiert, ob die Prozessorchestrierung erfolgreich ist und wie wird dieser Erfolg gemessen?

Nach der Bewertung ihres Istzustands anhand des folgenden Reifegradmodells können Unternehmen sich selbst in einen Reifegrad von 0 bis 4 einstufen.

Die Reifegrade

Reifegrad 0:
Keine Prozessorches-trierung
Reifegrad 1:
Einzelprojekt oder Ad-hoc-Verwendung
Reifegrad 2:
Größere Projekte
Reifegrad 3:
Umfangreiche Einführung
Reifegrad 4:
Strategische, skalierbare Einführung
VisionEinige Prozesselemente weisen automatisierte Komponenten auf. Zu verteilt, um gemessen zu werden. Dieser Mangel an Transparenz bedeutet, dass Prozessoptimierungen nötig sindFokus auf einzelne, geschäftskritische Projekte zur Prozessorchestrierung oder auf Projekte, die sich auf einen fehlerhaften Prozess konzentrieren. Dieser dringende Bedarf, unternehmenskritische Prozesse zu „reparieren“ rechtfertigt die Investition in ProzessorchestrierungUmfassendere Projekte, die auf bessere Geschäftsergebnisse abzielen. Erfolgsmessung weiterhin eine Herausforderung, da sich nur wenige Geschäftseinheiten der geschäftlichen Auswirkungen der PO bewusst sindImmer stärkere Adoption von Prozessorchestrierung zur Umsetzung der unternehmensweiten Ziele im Bereich digitale Transformation & zur Förderung und schnelleren Implementierung strategischer Geschäftsergebnisse in großem Umfang im gesamten UnternehmenKlar definierte Strategie in Bezug auf Technologie, Verfahren und Personal zur Ausführung der Prozessorchestrierung in großem Maßstab; die Fähigkeit zur Umsetzung dieser Strategie ist unternehmensweit vorhanden. Die verschiedenen Abteilungen sind durch diese Erfolgsbilanz motiviert, eine Transformation im großen Maßstab durchzuführen
MenschenDas IT-Team ist nicht darauf ausgerichtet, Projekte oder Ressourcen zu zentralisieren.Das Team setzt bei unterschiedlichen Projekten zur Prozessorchestrierung oft einen dezentralisierten Ansatz ein.IT-Teams wollen Teams ohne technischen Background helfen, ihre Prozessorches-trierungsprojekte zu verstehen.Center of Excellence (CoE) womöglich vorhanden oder ein verteiltes Team mit Fokus auf Wiederholbarkeit, Enablement und Skalierung.Globale CoEs fungieren als „SaaS-Plattform innerhalb der Organisation“ und bieten Enablement, Schulungen, interne Beratung und Connector-Entwicklung für die Prozessorches-trierungstechnologie-Lösung.
TechnologieEventuell verschiedene Automatisie-rungstechnolo-gien implementiert.Kritische Neubewertung von Legacy-Systemen oder von monolithischen On-Premise-Lösungen, die den Fortschritt beeinträchtigen.Fokus auf Aufbau eines einzigen Technologie-Stacks, der den gesamten Prozesslebenszyklus abdeckt.Investitionen in Komponenten, die die Lösungseinführung beschleunigen und die Teams helfen, Lösungen für die Prozessorches-trierung in großem Maßstab zu entwickeln.Ansicht, dass es keinen einheitlichen Ansatz für Technologie-Stacks für Hyperautomation gibt. Stattdessen Aufbau eines Stacks, das ohne zusätzliche Komponenten genau ihren Anforderungen entspricht. Außerdem dedizierte Prozessorches-trierungsstrategie innerhalb des Stacks vorhanden.
BereitstellungGroße Diskrepanzen zwischen Fachbereichen und der IT führen zu Silos, langsamen Iterationen und eingeschränkter Fähigkeit, wirkungsvolle Prozesslösungen zu liefernUnternehmen beginnen, das Transformationspotenzial der IT zu erkennen, doch der Mangel an ausgereiften IT-Methoden verhindert eine agile Bereitstellung in kleinen SchrittenIn dem Maße, in dem sich das Alignment zwischen Fachbereichen und IT verbessert und die Organisation zu einer agileren Entwicklung übergeht, beginnen die Teams, auf der Grundlage von Prozessdaten in kurzen Sprints kontinuierliche Verbesserungen zu erzielenMehrere BizDevOps-Teams sind an der Bereitstellung und Einführung von Best Practices beteiligt, die die Zeit bis zur Wertschöpfung verkürzen; eine verbesserte Prozessüberwachung ermöglicht es Unternehmen, die Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse zu verfolgenDie Fachabteilungen können sich bei immer mehr Anwendungsfällen mit minimalem IT-Einsatz selbst helfen, was durch ein CoE ermöglicht wird. Die Prozesse sind speziell darauf ausgelegt, den Geschäftswert zu steigern, und werden durch kontinuierliche Überwachung und Verbesserung angepasst, um den Mehrwert zu maximieren
ErfolgsmessungGeschäftlicher Mehrwert kann aufgrund von Silos und mangelnder Skalierung nicht genau gemessen werden.Fokus auf den Abschluss einzelner wichtiger Projekte; Erfolg wird definiert als „Projekt ist in Produktion“.Fokus auf Erfolg einzelner Projekte und/oder auf die Definition und Erfolgsmessung von Prozessen. Weiterhin schwierig, KPIs zu verfolgen.Erfolgskennzahlen für einzelne Projekte zur Prozessorchestrierung vorhanden; Überlegung, weitere KPIs für die Prozessorches-trierung einzusetzen.Fokus auf Definition und Messung umfangreicher KPIs, die den Einfluss von Prozessorchestrierung auf Geschäftsergebnisse belegen.

Das Reifegradmodell

Die meisten Unternehmen möchten ihren Reifegrad in der Prozessorchestrierung verbessern, um bestimmte Geschäftsergebnisse zu erzielen. Je nachdem, in welchem Bereich Ihr Unternehmen tätig ist, können die gewünschten Geschäftsergebnisse unterschiedlich ausfallen. Beispiele:

Bessere Kundenerfahrungen

Einhaltung von Compliance

Kosteneinsparungen

Interne Effizienz oder teamübergreifende Zusammenarbeit

Modernisierung der IT ohne Beeinträchtigung der Geschäftskontinuität

Angesichts der unterschiedlichen Prioritäten von Unternehmen kann der Fortschritt für jedes Team anders aussehen. Allerdings weisen Organisationen in jedem der unten aufgeführten Reifegrade oft gemeinsame Merkmale auf.

Reifegrad 0

Unternehmen mit dem Reifegrad 0 automatisieren möglicherweise in Silos mit eingeschränkter oder gar keiner prozessübergreifenden Orchestrierung, haben aber den dringendsten Bedarf, Prozessorchestrierung in irgendeiner Form zu implementieren.

Womöglich stellen sie fest, dass eine fehlende Orchestrierung ihre operativen Fähigkeiten einschränkt oder ihre Fähigkeit, die digitale Transformation voranzutreiben. Daher sind diese Unternehmen oft am stärksten motiviert, Silos aufzubrechen, die sich negativ auf wichtige Geschäftsergebnisse auswirken können.

Diese Teams sollten sich darauf konzentrieren, strategisch und effizient zu planen oder zu handeln. Die Zusammenarbeit mit Geschäftsanwendern bei einzelnen Prozessen/Projekten oder bei Schulungen ist beispielsweise ein typischer Bereich, der optimiert werden muss.

Reifegrad 1

Unternehmen mit Reifegrad 1 sind gerade dabei, sich bewusst zu machen, wie Prozessorchestrierung ihre Geschäftsanforderungen auf Projektebene unterstützen kann. 

Sie müssen die meisten Ressourcen in Mitarbeiter, Verfahren und Technologien investieren, die für die Verbesserung ihrer unternehmenskritischen Geschäftsprozesse erforderlich sind, und auch verstehen, wie diese Investitionen den Unternehmenswert steigern können.

Reifegrad 2

Unternehmen, die diesen Reifegrad erreicht haben, haben bereits einen gewissen Erfolg mit der Prozessorchestrierung erzielt, auch wenn dieser Erfolg womöglich nicht messbar ist. Sie fragen sich nun, wie sie umfassendere Initiativen zur Prozessorchestrierung in Angriff nehmen können, um einen greifbareren Wert für das Unternehmen zu schaffen.

Reifegrad 2 kann bedeuten, dass eine Organisationsstrategie entwickelt und eine Teamstruktur aufgebaut wird. Allerdings haben diese Unternehmen immer noch Schwierigkeiten mit aussagekräftigen KPIs.

Reifegrad 3

Unternehmen mit diesem Reifegrad sind auf dem besten Weg, die Prozessorchestrierung zu nutzen, um ihre Geschäftsergebnisse im gesamten Unternehmen zu verbessern. Sie wissen, wie leistungsstark die Prozessorchestrierung ist und erstellen eine Roadmap, um im gesamten Unternehmen schneller bessere Ergebnisse zu erzielen.

Sie verfügen über das richtige Personal und arbeiten an den Teamstrukturen und Messverfahren, die es ihnen ermöglichen, Lösungen über Abteilungssilos und isolierte Geschäftsfunktionen hinweg zu beschleunigen.

Reifegrad 4

Unternehmen mit Reifegrad 4 haben die digitale Transformation dank besserer Geschäftsergebnisse erreicht. Diese Geschäftsergebnisse wiederum wurden größtenteils durch die Fähigkeit des Unternehmens erzielt, Prozessorchestrierung in großem Umfang im gesamten Unternehmen einzusetzen. Ausgefeilte Strategien, Teams und Bereitstellungsmethoden haben dazu beigetragen, die Geschäftsergebnisse zu verbessern und einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen.

Dennoch sind sie sich darüber im Klaren, dass auch weiterhin eine kontinuierliche Verbesserung notwendig ist, wenn sie ihre künftigen Ziele in der Prozessoptimierung erreichen wollen. Sie konzentrieren sich auf die Schaffung und Umsetzung einer entsprechenden Feedbackschleife.

Fazit: Der Wert der Prozessorchestrierung

Unternehmen, die den Reifegrad ihrer Prozessorchestrierung erhöhen, gewinnen vollständige Transparenz und einen strategischen Überblick über ihre End-to-End-Prozesse, was zu einer stärkeren Abstimmung zwischen nicht-technischen Abteilungen und IT führt. Dadurch können sie schneller, kostengünstiger und risikoärmer zu besseren Automatisierungsergebnissen gelangen. Mit anderen Worten: Anhand der verschiedenen Reifegrade der Prozessorchestrierung können Organisationen kontinuierlich Verbesserungen durchführen und sich an alle auftretenden Situationen anpassen.

Laut Gartner ist die „Prozessorchestrierung von entscheidender Bedeutung für die Verwaltung von End-to-End-Kundenerlebnissen und für die Gewährleistung eines konsistenten Mitarbeitererlebnisses“. Sie hat sich branchenübergreifend als transformative Strategie herauskristallisiert, mit der Unternehmen Abläufe rationalisieren, das Kundenerlebnis verbessern und nachhaltiges Wachstum fördern können. Mit diesem Ansatz sind Unternehmen in der Lage, in einem zunehmend digitalen und wettbewerbsorientierten Umfeld erfolgreich zu sein.

Mit zunehmendem Reifegrad kann der optimierte Einsatz der Prozessorchestrierung Unternehmen zum ultimativen Ziel einer strategischen, skalierten Einführung führen. Diese Teams ziehen einen größeren Nutzen aus Automatisierungs- und Orchestrierungsmaßnahmen als ihre Kollegen. Am wichtigsten ist vielleicht, dass ihre Bemühungen auf bestimmte Geschäftsergebnisse ausgerichtet sind. Dadurch heben sich sehr reife Unternehmen auf dem Weg zur digitalen Transformation von der Masse ab.

1 Gartner®, Emerging Tech Impact Radar: Hyperautomation, 28 March 2023

Weitere Informationen zur Prozessorchestrierung erhalten Sie hier: Das Handbuch der Prozessorchestrierung.

Bereit, loszulegen?

Lernen Sie die Plattform kennen oder erhalten Sie eine Demo